Quando o consultor consegue ser ouvido e atrai a atenção do seu público (colaboradores, funcionários, cliente, etc.) é hora de enfrentar outros problemas: criar e manter interesse pela sua teoria.
Isso não é nada fácil, mas também não é nenhuma Medusa. Nada de deixar seus colaboradores como pedras, seja por medo, insegurança ou dificuldade de expressar sua opinião. Foram feitas pesquisas que lidam com causas justificáveis da adoção de novos planos, abordagens etc. (infelizmente não encontrei mais informações sobre essa pesquisa) que indicam a seguinte composição de motivos para a transformação:
| Razões para a mudança | % aproximada de respostas |
| Fornece benefício | 50 |
| Superioridade técnica sobre alternativas | 20 |
| Decisão com base emocional | 20 |
| Outras razões | 10 |
50% das pessoas aceitam melhor o processo de mudanças quando são motivadas por algum benefício, seja ele em um futuro próximo ou mais distante. O papel do consultor nesse momento é disseminar a maior quantidade de informações possíveis, descrevendo em detalhes os benefícios a serem alcançados por todos que estão engajados no projeto, se as novas hipóteses forem seguidas.
Outros dois grupos de um bom tamanho (20% cada) alegam que costuma ser entusiasmado por motivos de ordem metodológica ao escolher um novo aspecto (é o caso dos “isolados”); e o outro grupo é também conhecido como os “influenciáveis”, aqueles que não têm opinião própria e vai pelo que a maioria decidiu ou por questões emocionais (quando é persuadido por amigos). Apenas uma minoria, cerca de 10% – de incertos ou indecisos, que pensam que a mudança pode não ser benéfica. Essas pessoas são extremamente críticos acerca de qualquer ideia ou projeto que venha a ser aplicado. Os membros desse grupo são raramente convencidos.
Após despertar atenção e interesse em seu público, chega o momento de desenvolver a mudança, fazer com que os colaboradores adotem suas recomendações.
Chega o momento da ação que envolve a identificação e internalização da mudança. Seja em sequência ou em conjunto, não fará diferença. O importante é a participação, comprometimento e envolvimento das pessoas que vão efetuar as modificações. A mudança precisa ser testada por uma pessoa à medida que ele se desloca do geral (identificação) para o específico (internalização), ou em outras palavras, “põe a mão na massa”.
Para que esses dois elementos estejam amplamente atingidos, exigi-se que as pessoas relacionadas no processo de mudança estejam submergidas o quanto antes em todo o processo.
Enfim, vale lembrar que o consultor deve introduzir o método em um esquema que atinja o grupo inteiro, que seja aplicado a todos uniformemente, assim que for aprovada a aceitação da mudança, para que não seja “esquecida” a essência de todo o projeto e das boas mudanças que estão por vir na empresa.
